INTEGRACIÒN
Y DESARROLLO DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
Hablar
de equipos de trabajo en las instituciones de educación superior tecnológica es
algo cotidiano todos los integrantes de un grupo humano buscan alcanzar un
propósito cuando se reúnen; el triunfo de su equipo, ganar un torneo, un
concurso, sobresalir ante los demás directivos por sus resultados, etc.
Una
manera de promover el trabajo en equipo tiene que ver con los indicadores de
gestión que se han definido para el mismo, es conveniente que todos los
conozcan y revisen los resultados, es una manera de crear retos colectivos y
que implica un esfuerzo por mejorar.
La
real clave del desempeño de los equipos se encuentra en: la particular dinámica
de relaciones entre sus miembros.
La
dinámica del equipo afecta a todos sus miembros, de tal forma que el estar
juntos se traduce en una motivación permanente, en la apertura constante de
nuevas posibilidades.
“Saber trabajar en equipo es un estilo de
vida”
¿Qué
es un equipo?
Un
equipo son dos o más personas con una meta común que trabajan juntas para
lograr su objetivo deseado.
Cinco
factores clave para el éxito en emprendimientos de cambio basados en equipos
1.
Meta de beneficio total
2.
Apoyo en todos los niveles
3.
Liderazgo a cargo de personas clave
4.
Un enfoque adaptativo planificado
5.
Conocimientos y destrezas
Ventajas de funcionar como equipo
·
Incremento en la flexibilidad de
contratación.
·
Mejoras en los procedimientos y métodos de
trabajo.
·
Aumento de la atracción y la retención.
·
Mejora en la tasa de rendimiento.
·
Incremento en la calidad de los servicios y
productos.
·
Reducción de los niveles de apoyo al
personal.
·
Mejoras en la toma de decisiones.
·
Reducción de la supervisión.
Tipos de equipos
·
Equipo de trabajo transfuncional
·
Equipo de proyecto
·
Equipo de trabajo funcional
·
Equipo de trabajo autodirigido
·
Fuerza de tareas
·
Equipo de mejoramiento continuo
·
Equipo de alto desempeño
·
Equipo mundial virtual
·
Equipo ejecutivo
Liderazgo de equipos
El
centro de atención de un líder de equipo tiene tres aspectos:
1)
pensar en términos de administrar un equipo que necesita cumplir una tarea en
particular en lugar de pensar en individuos que se encargan de partes de un
trabajo;
2)
organizar al equipo para que funcione de forma productiva; y
3)
concentrarse en el desempeño del equipo. El líder del equipo actúa como un
entrenador para obtener el compromiso de los miembros del equipo y encontrar
las mejores formas de utilizar sus talentos.
Tema 2:
Naturaleza
de los equipos. Atributos de los equipos de alto desempeño David A. Whetten y
Kim S. Cameron Resultados del desempeño.- Los equipos de alto desempeño hacen
cosas. Producen algo, no solo lo analizan. Sin un logro los equipos se
disuelven y se vuelven ineficaces a través del tiempo. Propósito y visión
específicos compartidos.- Cuanto más específico es el propósito puede ocurrir
mayor compromiso, confianza y coordinación. Los individuos no trabajan para ellos
mismos, trabajan por los demás en la búsqueda de un compromiso compartido. El
propósito compartido también puede ser el mismo como una visión motivadora de
lo que el equipo debe lograr. Responsabilidad interna mutua.- El sentido de
responsabilidad interna es mucho mayor que en cualquier responsabilidad
impuesta por un jefe o alguien externo. La autoevaluación y la responsabilidad
caracterizan a un equipo de alto desempeño. Borrar las distinciones formales.
Los
miembros del equipo hacen lo que sea necesario para contribuir a la actividad
sin importar los títulos o posiciones anteriores. La participación en el equipo
y los roles del equipo son más predominantes en el estatus externo. Roles de
trabajo coordinados y compartidos.- Los individuos siempre trabajan en
coordinación con los demás en el equipo. El resultado deseado es un solo
producto de grupo, no un conjunto de productos individuales. Ineficacia que
lleva a eficiencia.- Debido a que los equipos permiten compartir y participar
hay influencia mutua acerca del propósito y difuminan los límites de los roles
que al inicio pueden ser ineficientes. Conforme el equipo se desarrolla debido
a que han llegado a conocerse entre ellos tan bien y pueden anticipar los
movimientos de cada uno, se vuelven muchos más eficientes que las personas que
trabajan solas. Calidad extraordinariamente alta.- Los equipos producen
resultados por encima de los estándares actuales de desempeño. Sorprenden y
encantan a los diversos interesados con niveles de calidad no esperados y nunca
antes obtenidos. Existe intolerancia a la mediocridad, así que los estándares
de desempeño son muy altos. Creatividad hacia la mejora continua.-
Innovaciones a gran escala, así como pequeñas mejoras que nunca terminan,
caracterizan los procesos del equipo y las actividades. La insatisfacción con
el statu quo lleva un flujo constante de ideas nuevas, experimentación y a una
búsqueda de progreso. Alta credibilidad y confianza.- Los miembros del equipo
confían en los demás en forma implícita, defienden a los miembros que no están
presentes y forman relaciones interdependientes entre ellos. La integridad
personal y la honestidad caracterizan las actividades de equipo y las
interacciones de los miembros del equipo. Claridad de las competencias fundamentales.-
Los talentos únicos y las ventajas estratégicas del equipo y sus miembros están
claros. Las formas en las que estas capacidades se pueden utilizar para llegar
a los objetivos del equipo están bien
Módulo
4: Integración y desarrollo de equipos de alto desempeño Guía del participante
18 entendidas. Las actividades extrañas y las desviaciones de la misión central
del equipo reciben baja prioridad. Whetten, D. A. y Cameron K. S. (2005).
Desarrollo de habilidades directivas. México: Pearson Educación.
Nancy
R. Lockwood
Equipos
de alto desempeño—“Fuentes de sinergia, diseñadas para aprovechar el talento
reuniendo diversos puntos de vista, experiencias, criterios y capacidades,
junto con la información necesaria para resolver cuestiones de negocios”
(Guttman y Hawkes).
Introducción
a los equipos de alto desempeño Típicamente, un equipo de alto desempeño se
forma por una razón específica, y los miembros a menudo son considerados como
los mejores y más brillantes para producir resultados extraordinarios. Los
equipos de alto desempeño abordan cuestiones complejas (por ejemplo, mejorar un
proceso de fabricación para reducir defectos, incrementar la satisfacción del
cliente y propulsar las ventas) que tienen el potencial de producir un impacto positivo
significativo en la organización. Una
serie de factores típicamente encontrados en la gestión de los recursos humanos
(HRM por sus siglas en inglés) afecta la viabilidad y eficacia de los equipos
de alto desempeño y el modo en que trabajan en conjunto, desde la contratación
de personal, pasando por las asignaciones de tareas y hasta la capacitación y
la comunicación (ver Figura 1). Estos factores, junto con las características
de un equipo de alto desempeño y un sólido liderazgo de equipo, ejemplifican el
carácter único del equipo de alto desempeño.
Contratación de personal: procesos y dispositivos utilizados para reunir
información (por ejemplo, entrevistas, pruebas, actividad de trabajo simulado,
etc.); diseñados para crear filtros para candidatos al empleo que resultarán en
la selección de individuos que posean destrezas superiores y guiones de
comportamiento. Remuneración: (a) el
pago basado en el desempeño del grupo es la forma de programa de recompensas
más común utilizado en conjunción con los equipos de trabajo de alto desempeño
(HPWS); estos programas han sido conceptualizados de modo tal que las firmas
puedan alinear las metas deseadas por los empleados con aquellas de la empresa;
(b) además, el nivel de paga de la fuerza laboral es un factor de remuneración
asociado entre el desempeño de la firma y el éxito de los HPWS, por ejemplo,
las empresas que pagan más para atraer a individuos con habilidades superiores
descubren que éstos se sienten más motivados para aplicar sus talentos y
habilidades superiores, y se resisten a perder lo que ellos consideran como un
puesto lucrativo.
Módulo
4: Integración y desarrollo de equipos de alto desempeño Guía del participante
19
Asignaciones de trabajo flexibles: la participación en la rotación de tareas
contribuye a la expansión del desarrollo de destreza(s) y guiones de
comportamiento del empleado. Trabajo
en equipo: la investigación ha observado una relación positiva entre los
equipos de trabajo autodirigidos y los indicadores de desempeño de la
firma. Capacitación: la capacitación
es un componente estándar de todos los HPWS y puede tener un impacto positivo
sobre las destrezas, los guiones de comportamiento, la motivación y el
rendimiento del empleado, y el desempeño de la firma. Comunicación: un proceso formal de
comunicación (por ejemplo, participación en reuniones para debatir actividades
relacionadas con el trabajo, compartir los puntos de vista de los empleados,
etc.) es considerado parte estándar de un HPWS.
Existen,
sin embargo, potenciales barreras para el éxito: una falta de dirección y
propósito común, competencias y destrezas ausentes, y escasa disposición para
trabajar conjuntamente ante la aparición de conflictos. Para que un equipo de
alto desempeño sea eficaz, hay varios factores esenciales. Primero, el
administrador del equipo debe ayudar a los empleados a maximizar sus talentos
individuales y colectivos, y hacerlo con un grupo significativamente diverso de
individuos que probablemente sean activos e innovadores a la vez, requiere una
destreza administrativa y una experiencia considerables. Segundo, es preciso
contar con suficiente tiempo y recursos para alcanzar la(s) meta(s). Tercero,
la mezcla exacta de destrezas es vital. Cuarto, si bien es importante reconocer
y recompensar a los individuos por sus aportes, la misión macroestructural del
equipo es la que prevalece.
Un
sentido de dirección débil Compromiso insuficiente o desigual con el
desempeño del equipo Brechas en destrezas críticas Confusión externa,
indiferencia y/u hostilidad
Características
de un equipo de alto desempeño Un gran equipo no se da por accidente. Un equipo
de alto desempeño eficaz exhibe ciertas características. El compromiso con una
visión compartida es esencial. Como el equipo trabaja íntimamente en conjunto,
es clave establecer relaciones sólidas para alcanzar altos niveles de
productividad. Las relaciones sólidas dentro de los equipos se
Módulo
4: Integración y desarrollo de equipos de alto desempeño Guía del participante
20 caracterizan por el sentido de responsabilidad mutua, la confianza, el
respeto, la aceptación, la cortesía y la comprensión. Ya que los equipos de
alto desempeño tienden a usar un estilo de “comunicación directa” (ser
honestos, oportunos y precisos en su comunicación) su capacidad de regenerar
relaciones laborales frente a conflictos y desacuerdos es importante para el
éxito del equipo como un todo.
Características
del liderazgo en un equipo de alto desempeño Un excelente liderazgo en los
equipo de alto desempeño es el factor crítico que mantiene unido al equipo y
empodera al grupo para lograr su propósito. Como se destaca a continuación, la
comunicación ocupa el puesto más alto de la lista de destrezas esenciales para
el liderazgo administrativo. Capacidad de comunicarse Autoconfianza Fe en
el trabajo en equipo Capacidad de estar en control pero no de ser controlador
Enfocarse en los resultados Capacidad de ayudar a los demás Coraje Integridad
Consejos
para mejorar la comunicación en equipos de alto desempeño Uno de los componentes de los equipos que
usualmente se pasa por alto es la capacitación, es decir, estar capacitado para
entender la dinámica de un equipo y la forma de trabajar con otros para lograr
una meta común. A continuación se ofrecen cinco recomendaciones para la
comunicación en equipos de alto desempeño: Construir relaciones sólidas en
forma proactiva entre los integrantes del equipo: Esto fomenta la confianza y
el respeto, y permite a los miembros expresar opiniones e ideas
Módulo
4: Integración y desarrollo de equipos de alto desempeño Guía del participante
21 contrarias con libertad. Inspirar
la escucha activa: Enfatizar no sólo la emisión de comunicación sino también su
recepción. Involucrar a todos los
miembros del equipo todo el tiempo: Durante los debates del equipo, la toma de
decisiones o las sesiones de resolución de problemas, incluir específicamente a
aquellos miembros que se muestren callados e introvertidos. Realizar lluvias de ideas para generar y
evaluar ideas: Separar la generación de ideas de la fase de evaluación reduce
el temor a la crítica e incrementa la disposición de los miembros a sugerir
ideas fuera de lo común. Dominar el
arte de la resolución de conflictos: La comunicación clara puede llevar a
conflictos. Los equipos deben ser capaces de mantener altos niveles de
comunicación y evitar quedar atorados en diferencias de opinión o conflictos de
personalidades.
Elementos
primarios para el lugar de trabajo de alto desempeño La siguiente es una lista de factores
adicionales que afectan la eficacia de un equipo de alto desempeño,
específicamente el ambiente laboral del equipo. Colaboración: Apoyar la
necesidad de los miembros del equipo de desarrollar estrategias, resolver
problemas, planificar, innovar y comunicarse en una variedad de ambientes para
satisfacer las interacciones espontáneas y programadas. Privacidad: Garantizar la privacidad que
permita a los miembros del equipo concentrarse y enfocarse, así como tener la
flexibilidad necesaria para lograr la confidencialidad. Movilidad: Suministrar las herramientas y
políticas para trabajar en cualquier lugar, en cualquier momento, conforme a
las necesidades y funciones laborales de los integrantes del equipo. Anclajes: Entender los elementos clave
esenciales para el desempeño laboral de los miembros del equipo (por ejemplo,
personas, laboratorios, archivos, teléfonos celulares, laptops). Acústica: Diseñar el lugar de trabajo para
minimizar las distracciones que afectan la productividad.
Literatura
e investigación
Nuevas
reglas para el compromiso estratégico 2
Este artículo subraya la función crítica de una estrategia
organizacional eficaz, en particular, cómo crear y fortalecer equipos de alto
desempeño de arriba hacia abajo es clave para lograr la administración superior
de personas y procesos. Entre las cinco reglas para el despegue estratégico, la
regla número cuatro se centra en la formación de equipos de alto desempeño en
toda la organización. Los equipos de alto desempeño exigen responsabilidad
individual y colectiva a la vez. Según este artículo, los equipos de alto
desempeño comparten ocho atributos que los preparan para la toma de decisiones
estratégicas (ver los puntos resaltados a continuación). Los autores sugieren
Módulo
4: Integración y desarrollo de equipos de alto desempeño Guía del participante
22 que si la respuesta a cualquiera de las preguntas críticas es “no” o “tal
vez”, la organización quizá desee reconsiderar o reenfocar al equipo y su
propósito. ¿Son claras las misiones, metas y prioridades? ¿Los miembros del
equipo representan a los actores “correctos”? ¿Cada miembro tiene funciones y
responsabilidades claras? ¿Los miembros están comprometidos con la idea de
ganar como un equipo? ¿Tienen un proceso acordado de toma de decisiones?
¿Existe un sentido compartido de propiedad sobre los resultados del equipo?
¿Se sienten cómodos lidiando con los conflictos de equipo? ¿Autoevalúan
periódicamente sus progresos?
Liderazgo,
formación de equipos y características de los miembros en equipos de alto
desempeño para proyectos 3 Esta
investigación se concentró en los atributos de la construcción de equipo y de
las características de los miembros en equipos de alto desempeño para
proyectos, y en el impacto del administrador del equipo. Se estudiaron ocho
equipos de alto desempeño creados para proyectos en las industrias de la
construcción, manufactura y servicio militar, representando a 12 organizaciones
diferentes. Ubicados en diversas partes de los Estados Unidos y Canadá, los
miembros de los equipos tenían diferentes antecedentes funcionales (por
ejemplo, ingeniería estructural, diseño de fluidos, construcción e
informática). Los resultados de la investigación fueron cualitativos y
cuantitativos, basándose en 51 entrevistas y una encuesta. De un total de 1,112
encuestas, se identificaron 151 proyectos de alto desempeño. El 38% de los
encuestados estaba conformado por administradores de proyecto actuales y el 61%
eran ex líderes de equipos. Los encuestados habían estado trabajando en un
medio de equipo para proyectos durante un promedio de 14 años. Esta
investigación identificó tres grupos de factores clave con respecto a los
equipos de alto desempeño para proyectos (explicado con mayor detalle abajo):
características del miembro de equipo, componentes de construcción de equipo y
características del líder. Se descubrió que los comportamientos del líder eran
un significativo elemento de predicción del desempeño del proyecto y del
equipo. Características del miembro de
equipo Sentido de pertenencia al equipo. Sentido de propiedad del proyecto.
Sentido de que el éxito del individuo está vinculado al éxito del proyecto.
Sentido de finalización de otros proyectos. Componentes para la construcción
de equipos Participación del equipo en
actividades formales de formación de equipo. Participación del equipo en
actividades informales de formación de equipo. Recompensas para el buen
trabajo de los miembros del equipo (por ejemplo, reconocimiento,
bonificaciones).
Módulo
4: Integración y desarrollo de equipos de alto desempeño Guía del participante
23
Reconocimiento y celebración de los éxitos del equipo. Características del
liderazgo Comunicar las metas del
proyecto. Alinear las metas de los miembros del equipo con las metas del
proyecto. Fomentar una sensación de empoderamiento entre los miembros del
equipo. Fomentar la buena ética laboral.
Dinámica
#2 Juego de pelota Propósito, Romper
paradigmas al reducir el tiempo en que todos los participantes hayan tomado la
pelota. Punto central, el accionar del equipo.
Ejercicio
#1 ¿QUÉ TIPO DE EQUIPO? En la siguiente tabla, se presenta una serie de afirmaciones
en dos columnas. Ponga una “X en el recuadro que considere que más describe
actualmente a los equipos de su área de responsabilidad; no piense en cómo
deberían ser, sino en cómo son.
A B
La
relación con el objetivo es baja. La
relación con el objetivo es elevada.
El
líder comúnmente tiene que orientar al equipo y darle seguimiento a las
metas.
Existe
una conciencia individual de que si el equipo falla, el individuo se va con
él.
La
especialización individual no es relevante para la tarea del equipo.
La
especialización individual es un factor clave para la realización de la
tarea.
Los
roles varían entre los integrantes del equipo. En ciertos grupos se favorece la
rotación de roles.
Se
estimula el rol del líder. Se fomenta el desarrollo de liderazgos alternativos
y se confronta a los miembros del equipo.
El
jefe, supervisor o líder determina la forma de trabajo.
La
forma de trabajo es construida por los miembros del equipo.
La
competencia entre grupos y miembros de un grupo se advierte como perjudicial
para la operación del mismo.
La
competencia entre equipos e individuos del equipo es fomentada para desarrollar
el máximo potencial colectivo.
Módulo
4: Integración y desarrollo de equipos de alto desempeño Guía del participante
26
Ejercicio
#2 EVOLUCIÓN DE LOS EQUIPOS Identifique, dentro de su área de responsabilidad,
los equipos falsos y potenciales que pueden operar como equipos reales. Señale
las razones.
Equipos
falsos Razones del cambio
Equipos
potenciales Razones del cambio
Ahora
indique los equipos reales que tiene en su área de responsabilidad que pueden
operar como equipos de alto desempeño. Señale las razones.
Equipos
reales Razones del cambio
Módulo
4: Integración y desarrollo de equipos de alto desempeño Guía del participante
27
Tema
3: Elementos constitutivos de los equipos de alto desempeño
Lectura:
Fuente Ovejuna o el secreto de los equipos de alto desempeño
Rafael
Echeverría Una de las ofertas más frecuentes en el mundo de la consultoría de
empresa promete transformar los actuales equipos de trabajo en equipos de alto
desempeño. Salvo escasas excepciones, quienes las contratan suelen terminar
profundamente desilusionados. La brecha entre lo prometido y las expectativas
generadas, por un lado, y los resultados posteriormente alcanzados, por el
otro, es frecuentemente abismante. Este es un tema, por lo tanto, en el que es
preciso entrar con mucha prudencia pues uno suele encontrarse, como punto de
partida, con una justificada desconfianza. A pesar de lo anterior, es necesario
reconocer que durante los últimos años se han hecho avances importantes,
primero, para comprender el secreto que subyace en el desempeño de los equipos
y, luego, para realizar transformaciones capaces de sorprender a los más
incrédulos. Estos avances se han realizado de manera dispersa, pero una vez
integrados en una propuesta coherente, suelen producir lo que pareciera ser un
milagro. Equipos que durante un largo tiempo exhibían desempeños mediocres, son
transformados en equipos que sorprenden no sólo a sus clientes, sino también a
sus propios miembros. ¿Cuál es el secreto? La combinación de muy diversos
factores, algunos de los cuales procuraremos exponer en este breve artículo.
La
dinámica de las relaciones En términos generales, podemos señalar que el factor
quizás más importante en lograr este resultado guarda relación con el
desarrollo del enfoque sistémico en la mirada que hoy se le confiere al
desempeño de los equipos. El término desempeño es muy especial. Por un lado
apunta a la acción, al comportamiento. Pero va más lejos. Tiene el gran mérito
de mirar ese comportamiento desde la perspectiva de los resultados que genera.
Acción y resultados aparecen como dos facetas indisociables del desempeño
(performance). Lo primero a destacar cuando se trabaja con equipos es que la
suma de desempeños individuales destacados no siempre genera como resultado
equipos de desempeño destacable. La clave del desempeño de los equipos no está,
estrictamente, en las competencias de sus miembros individuales. La real clave
del desempeño de los equipos se encuentra en algo muy diferente: la particular
dinámica de relaciones entre sus miembros. Este factor no logra ser percibido
si observamos la manera cómo cada individuo se comporta aisladamente. Lo
importante es cómo los miembros del equipo se comportan en conjunto en la
flecha del tiempo. Esa dinámica de relaciones es la que determina que en
algunos casos el desempeño de un equipo sea inferior, equivalente o superior a
la suma de las acciones individuales de sus miembros. Todos hemos tenido la
experiencia de haber participado en equipos en los que sentíamos que cuando
estábamos juntos perdíamos el tiempo y que más valía haber estado haciendo algo
por cuenta propia. Eso es precisamente el rasgo característico de un equipo de
bajo desempeño. En contraste con él, algunas veces hemos tenido la experiencia
opuesta. Hemos
Módulo
4: Integración y desarrollo de equipos de alto desempeño Guía del participante
28 sentido que cuando estamos trabajando juntos se logra hacer cosas que
ninguno de sus miembros harían si fueran dejados por su cuenta. La dinámica de
un tal equipo afecta a todos sus miembros de tal forma que el estar juntos se
traduce en una motivación permanente, en la apertura constante de nuevas
posibilidades, en aprendizajes inesperados y, lo que es más importante, en
resultados que nos asombran a todos. Cuando, bajo esas condiciones, preguntamos
quién fue el responsable de lo que se generó, descubrimos que nos cuesta
apuntar a una persona en particular. La mejor respuesta pareciera ser “Fuente
Ovejuna”, lo que equivale a decir, “Fuimos todos” o, mejor dicho, “Fue la
dinámica que todos fuimos capaces de generar al trabajar en conjunto.”
Módulo
4: Integración y desarrollo de equipos de alto desempeño Guía del participante
29 La conectividad y la competencia genérica del escuchar La conectividad, sin
embargo, es un resultado de una determinada de dinámica de relaciones. Y
mientras la conectividad siga siendo vista sólo como un resultado, el secreto,
aunque reconocido, seguirá siendo secreto. Para descubrirlo, para revelar su
poder y su misterio, es preciso traducir ese resultado en acciones; es preciso
identificar aquellas acciones que generan la conectividad. Es allí cuando nuestros
propios desarrollos conceptuales en Newfield Consulting muestran ser
particularmente poderosos. A partir de ellos, la conectividad revela estar
fundada en una competencia genérica particular: la competencia del escuchar.
Sostenemos que la conectividad se produce como resultado de la competencia de
un escuchar altamente efectivo. Ahora sí, estamos en el dominio de la acción y,
por lo tanto, estamos en condiciones de abrir el espacio al aprendizaje y la
transformación para conducir a individuos y equipos por la senda del alto
desempeño. Detengámonos por un momento en el fenómeno del escuchar. Uno de los
aspectos importantes que cabe destacar en torno al escuchar es que de él no
sólo es responsable el oyente, es también responsable el orador. En rigor, del
escuchar somos corresponsables oyente y orador. Si el oyente sabe escuchar de
manera efectiva, ello le permitirá aumentar su conectividad con los demás,
comprender mejor al otro y permitir que éste último pueda transformarlo con lo
que le dice y llevarlo a pensar y a actuar en forma diferente. Sin embargo, el
propio orador puede también con su hablar generar la escucha de la que orador
inicialmente carece. Para desarrollar el escuchar y, por ende, la conectividad,
cabe desarrollar algunas importantes competencias en la manera como nos
hablamos. A partir de este momento, al intervenir en el dominio de la
interacción, disponemos por tanto de dos caminos de aprendizaje. El primero de
ellos, consiste en adiestrar al equipo en la competencia genérica del escuchar
efectivo. Que cada uno de sus miembros, más allá de sus competencias técnicas
individuales, incremente su capacidad para comprender y ser transformado por el
decir y el hacer de los demás. El segundo camino de aprendizaje significa
trabajar simultáneamente en el desarrollo de algunas competencias genéricas
claves asociadas con las formas de hablar que logran expandir la escucha de los
demás. Al combinar estos dos caminos, se incrementa la conectividad en la
dinámica de relaciones del equipo y, como resultado, se comienzan a observar
resultados sorprendentes en el desempeño del equipo. Le pregunta que muchos se
harán es ¿y cómo se hace todo esto? Evidentemente es imposible detallar la
particular metodología que aplicamos en nuestros programas de formación y
consultoría, en un breve artículo como éste. Sin embargo, si podemos apuntar a
algunas pistas que permiten reconocer que ello es perfectamente posible. Hemos
identificado ocho subdominios que están presentes en la manera como hablamos
con los demás y que tienen la capacidad de impactar de manera significativa la
manera como somos escuchados. A manera de ejemplo, haremos referencia a algunos
de ellos.
Módulo
4: Integración y desarrollo de equipos de alto desempeño Guía del participante
30 investigaciones realizadas en el Capture Lab de EDS es que la conectividad
en los equipos se incrementa sustancialmente cuando predomina la positividad
por sobre la negatividad, en el espacio emocional que exhibe su particular
dinámica de relaciones. Mientras la positividad expande la escucha mutua, la
negatividad la restringe. Es importante, por lo tanto, conducir a los equipos a
mantener la preponderancia de la positividad. Para hacerlo, hemos descubierto
que es importante desagregar los factores emocionales que inciden en la tasa de
positividad versus negatividad del espacio emocional. Para tal efecto,
trabajamos con cinco ejes emocionales. El primero de ellos lo denominamos el
eje emocional del aprendizaje. Lo que aquí importa es hacer predominante en el
equipo la emoción de la humildad versus la arrogancia, cuando se enfrentan
situaciones nuevas en las que no estamos adecuadamente preparados. El segundo,
es el eje emocional de la gestión de diferencias. La manera cómo el equipo
encara situaciones en las que sus miembros discrepan resulta ser determinantes.
En los equipos de alto desempeño predomina el respeto por las diferencias, en
los de bajo desempeño se impone la invalidación y descalificación. Esto puede
ser corregido. Por último, tenemos tres ejes emocionales asociados a la
estructura de la temporalidad: pasado, presente y futuro. En lo que se refiere
al pasado, en los equipos de alto desempeño prevalece la aceptación, en los de
bajo desempeño el resentimiento por cuestiones que no han sido adecuadamente
resueltas y que le pasan factura al presente. En relación al futuro, en los
equipos de alto desempeño predomina la ambición y el entusiasmo; en los de bajo
desempeño, la resignación. Un equipo en resignación no cree en que sus acciones
sean capaces de modificar el presente y por lo tanto encara los desafíos desde
la impotencia. El tercer eje emocional es el del presente. En los equipos de
alto desempeño, prevale la confianza mutua entre sus miembros. En cambio, los equipos
de bajo desempeño se revelan estar dominados por el temor o el miedo. Ello
evidentemente compromete su conectividad. Todo esto puede ser también
perfectamente corregido.
Módulo
4: Integración y desarrollo de equipos de alto desempeño Guía del participante
31
Una
vez que una petición o una oferta son aceptadas, constituimos una promesa. La
capacidad de manejarse con fluidez en el arte de constituir y cumplir las
promesas es determinante en el desempeño de los equipos. Si existe una alta
probabilidad de lo que se promete no se cumpla de la manera cómo fue prometido,
la escucha de tendremos de las promesas que se hagan y, por ende, la
conectividad del equipo, quedan comprometidas. Pero el problema no sólo
asegurar que el equipo exhiba una alta de cumplimiento en las promesas que
realiza. Es también importante aprender a hacerse cargo de aquellas situaciones
inevitables en las que el cumplimiento aparece comprometido. Todo ello
constituye un dominio de aprendizaje y transformación.
Reflexiones
sobre el facultamiento (empowerment)
J.
Tellez
Como responsable de un equipo de trabajo: Siempre se tiene más trabajo que
tiempo. Hay que planear y asegurarse de que lo planeado se ejecute. Si no
delega nunca le alcanzará el tiempo. Si delega pero lo hace inadecuadamente,
se sentirá insatisfecho con sus empleados y con lo que han hecho… y también con
usted mismo. Si no delega, tarde o temprano, fracasará. Delegar, Facultar o
Empoderar tiene que ver con: Facultar es una acción que permite a una
responsable de Área, asumir mayores responsabilidades y autoridad mediante la
formación, la confianza y el apoyo emocional en y de su equipo de Colaboradores.
Para facultar, es indispensable cultivar la confianza y la colaboración vs.
la competencia Intragrupal e intergrupal. Desde luego, el estilo de Liderazgo
debe evolucionar hacia el acompañamiento vs. la fiscalización y el marcaje
asfixiante. Delegar con efectividad requiere de preparar el trabajo que
deberá ser hecho, entregarlo a quien lo hará, “controlar” la delegación y
evaluarla. Al delegar, se obtienen grandes beneficios para todos, por
ejemplo: Queda más tiempo para dirigir, se incrementa el potencial de promoción
en el área, se desarrollan las
capacidades de las personas, se incrementa la capacidad de trabajo del área,
las decisiones se vuelven más rápidas y efectivas y aumenta la flexibilidad de
la operación. ¿Por qué no delegan algunos responsables de área? Por falta de
experiencia, lleva tiempo explicar el trabajo, un error puede costar demasiado,
rapidez de la actuación, hay cosas que no debo delegar a nadie, mi gente está
muy especializada y ocupada, la gente no está dispuesta a aceptar más
responsabilidades, preocupa la falta de control, me gusta estar ocupado y tomar
mis propias decisiones, me da miedo delegar. ¿Por qué algunas personas no
aceptan que se les delegue? Por falta de incentivos, falta de información,
evasión de responsabilidad, miedo e inseguridad, “no es mi función”,
desconfianza hacia el directivo o la empresa. Para delegar es necesario:
Deseo de cambiar y mejorar Personal adecuadamente capacitado (madurez laboral
y actitud para la tarea)
Módulo
4: Integración y desarrollo de equipos de alto desempeño Guía del participante
33
Considerar la Cultura de la Organización y su posible impacto en el delegar.
Seguridad en sí mismo Disposición a asumir riesgos Confianza en el equipo
Paciencia Delegar lo más posible Considere capacidad, nivel de trabajo e
interés del los miembros del grupo de trabajo Defina con toda claridad:
objetivos e importancia de los mismos, oriente, establezca criterios de
evaluación, otorgue la autoridad necesaria, apoye el proceso, evalúe todo el
proceso. Otorgar autonomía
Módulo
4: Integración y desarrollo de equipos de alto desempeño Guía del participante
34
Dinámica
#4: Elaboración de cubos
Ejercicio
#3 EMPOWERMENT ¿Estoy consciente de mis fortalezas y debilidades como
responsable de área? Conocimientos
Habilidades
Actitudes
¿Es
posible mejorar mi desempeño como responsable de área? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué?
¿Es
posible mejorar el desempeño de mi equipo de trabajo? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué?
¿Es
posible mejorar el desempeño integral de mi área de influencia? En
resultados: ¿Sí? ¿No? ¿Por qué?
En
Clima laboral: ¿Sí? ¿No? ¿Por qué?
¿Considero
al empowerment una opción real para mejorar el desempeño integral de mi área de
influencia? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué?
Módulo
4: Integración y desarrollo de equipos de alto desempeño Guía del participante
35
¿Qué
visión tengo para mi área de influencia?, ¿cómo veo a mi área de influencia en
3 y cinco años?, ¿cómo me veo a mi mismo en ése mismo plazo?, ¿cómo veo a mi
equipo de trabajo en ése mismo plazo?
¿Existen
tareas, rutinas o procesos que pueda delegar de inmediato?, ¿cuáles?, ¿cuáles
serían los beneficios de hacerlo, para todos, incluida la organización?
¿Los
valores de trabajo en mi área de influencia favorecen el empowerment? ¿Sí? ¿No?
¿Por qué?
¿Existen
condiciones estructurales que deba mejorar para favorecer la implantación del
empowerment? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué?
¿Cuento
con personal en quien pueda delegar de inmediato? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué?
¿Tengo
un plan para desarrollar a los integrantes del equipo que pueden mejorar en sus
competencias? ¿Cuáles son los detalles de tal plan?
Módulo
4: Integración y desarrollo de equipos de alto desempeño Guía del participante
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Tema
4: Desarrollo de equipos de alto desempeño
Existen
cinco etapas primarias en el desarrollo de un equipo. Hoy en día, las organizaciones
basadas en equipos utilizan al equipo como su unidad básica de trabajo para
propósitos de planificación, toma e implementación de decisiones. Dos razones
básicas por las que las compañías se organizan en torno a equipos son: para
empoderar a los empleados y así obtener una contribución más integral, y para
incrementar la productividad organizacional.
Lectura:
El arte de la retroalimentación en los equipos de alto desempeño
Pocos
factores inciden tan decisivamente en el buen funcionamiento de los equipos
como la manera como sus miembros intercambian juicios: Esta práctica de
entregar y recibir juicios es lo que llamamos el arte de la retroalimentación o
“feedback”. Su importancia en el desempeño tanto individual como colectivo no
debe extrañarnos. La manera como los individuos intercambian juicios tiene
efectos múltiples. Ella incide de manera importante en la emocionalidad del
grupo y su disposición a la acción. Afecta la calidad de las relaciones
interpersonales y la confianza que los miembros mantienen entre sí y con el
equipo como un todo. Por último, compromete las posibilidades de aprendizaje,
de mejoramiento e innovación del equipo. Un equipo que no sabe intercambiar
juicios críticos sobre su propio desempeño, difícilmente podrá aprender de sus
errores e insuficiencias. Intercambiar juicios, particularmente cuando estos
son críticos, no es fácil. Nuestra primera reacción suele ser defensiva.
Resistimos la crítica. Nos sentimos cuestionados como persona. En muchas
oportunidades, no podemos evitar sentirnos ofendidos o avergonzados.
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Acudimos
espontáneamente a factores externos, en los que diluimos nuestra
responsabilidad, para explicar y luego justificar los resultados
insatisfactorios. Desarrollamos múltiples mecanismos para evitar la crítica.
Sin embargo, sabemos que nuestra posibilidad de modificar los factores
externos, como lo son el comportamiento de los demás o mucho de lo que acontece
en nuestro entorno, es más difícil que la posibilidad de corregir nuestro
propio comportamiento. La principal fuente de innovación surge del interés de
hacerse cargo de lo que no funciona, de las insuficiencias que exhibe nuestro desempeño.
Si la posibilidad de conversar sobre estas insuficiencias está limitada,
limitaremos también nuestra capacidad de innovar. Todo ello redunda, en la
efectividad, rentabilidad y competitividad de las empresas. Para elevar el
desempeño de un equipo resulta fundamental, por lo tanto, aprender a
intercambiar juicios. Este aprendizaje tiene dos facetas. La primera, guarda
relación con nuestra comprensión del fenómeno de los juicios. Dada la forma
cómo los entregamos, no es de extrañar que las personas que los escuchan
reaccionen cómo lo hacen. Y dada la manera cómo reaccionamos cuando nos
confrontamos con juicios críticos, tampoco es de extrañar que muchos prefieran
no entregarlos, comprometiendo con ello las posibilidades de aprendizaje y
mejoramiento tanto individual como del equipo. Tenemos que aprender a ser más
efectivos en las acciones de entregar y recibir juicios. Ello implica un
aprendizaje de primer orden. Es importante advertir que cuando optamos por
callar nuestros juicios críticos, ellos no desaparecen. Sólo quedan donde el
otro no los ve. Sin embargo, allí están y su presencia, aunque invisible para
algunos, no les resta operatividad. Muchas veces el otro si bien no los
escucha, los siente pues ellos afectan irremediablemente el comportamiento de
quién los tiene y sus relaciones con los demás. Juicios críticos que no son
adecuadamente ventilados, ejercen un efecto tóxico en las relaciones y
contaminan el desempeño de los individuos. Este lo que Argyris llama el efecto
de “auto-sellado”. Hay algo que produce determinados resultados negativos,
dentro de los cuales está el hecho de que no se puede hablar de estos mismos
resultados
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39. Negativos. Cuando ello sucede en un equipo, tenemos la impresión que
nuestro comportamiento y el del equipo están controlados por fuerzas
misteriosas que recurrentemente conspiran para impedir el tipo de desempeño
deseado. Y ello no puede ser de otra forma en la medida que lo que causa esta
situación aparece como vedado, como noconversable. De esta manera, pareciera
que la situación no tuviera salida. Cada vez que enfrentamos una situación que
pareciera no tener salida, es el momento para poner en cuestión el tipo de
observador que somos. Es el momento para abrirnos a un aprendizaje de segundo
orden, para revisar nuestras distinciones, nuestros supuestos, nuestros juicios
y nuestras interpretaciones. En este caso, es el momento para revisar nuestra
concepción sobre los juicios. Es lo que haremos primero. Enseguida, revisaremos
las acciones concretas involucradas con su entrega y recepción.
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competente
o incompetente, aburrida o entretenida, confiable o peligrosa, etc. Cada uno
realizará juicios distintos sobre lo que es necesario, sobre lo que pueda estar
faltando, sobre lo que es posible alcanzar. Todo ello contribuye a hacer muy
diferentes sus respectivos mundos. 3. Al reconocer que los juicios son un
fenómeno declarativo podemos relacionarlos con el criterio de la autoridad. Como
toda declaración, su validez depende de la autoridad que les conferimos. Su
poder es el poder que les otorgamos y sólo tienen poder sobre quienes se lo
confieren. En la medida que los juicios son discrepables, es evidente que no
podemos otorgarle autoridad a todos los juicios que se hacen porque muchos de
ellos serán contradictorios. Una competencia fundamental, por lo tanto, reside
en saber discriminar a cuáles juicios le otorgamos autoridad y a cuáles no, y
vivir en paz con la existencia de juicios a los que no les conferimos
autoridad. Pero, cuidado. El saber discriminar con respecto a la autoridad no
consiste en descartar aquellos juicios que no nos gustan y quedarnos con
aquellos que nos placen. La competencia a este respecto, reside en saber no conferirle
autoridad a muchos juicios que nos halagan y, en cambio, otorgarle autoridad a
muchos otros que nos cuestionan. En ello sustentaremos nuestras posibilidades
de crecimiento y aprendizaje.
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cabe,
por lo tanto, sustentarlos en esa misma experiencia. Cuando lo hacemos, podemos
hablar de juicios fundados. Cuando ello no es posible, hablamos de juicios
infundados. La fundamentación de un juicio es un criterio importante para
determinar la autoridad que le otorgamos. Al fundar un juicio, lo que hacemos
es fundamentalmente acotarlo a un dominio específico, someterlo de determinados
estándares y referirlo acciones y eventos del pasado (y sobre las cuales
podemos proveer afirmaciones) para sustentarlo. Los seres humanos estamos
permanentemente haciendo juicios y los hacemos espontáneamente sobre todo orden
de cosas. Muchos de estos juicios, sin embargo, no siempre permiten una
adecuada fundamentación. Cuando ello es así, su peso disminuye y, con él,
debería disminuir también la autoridad que le otorgamos y el papel que a ese
juicio le permitimos jugar en nuestra vida y en las decisiones que tomamos. 7.
Un equipo efectivo requiere crear un delicado balance entre un sustrato de
juicios compartidos (un sentido de “comunidad”) y un espacio para el libre
florecimiento de diferencias que expanda las posibilidades del equipo y lo
alimente en mejor forma para asegurar su viabilidad. Un equipo que no cuenta
con es trasfondo de juicios compartidos termina en la anarquía y encontrará mil
obstáculos para asegurar la coordinación de acciones de sus miembros y su
capacidad de convivir juntos. Un equipo que no permite y fomenta las
diferencias en su interior se rigidiza y termina comprometiendo su
adaptabilidad a su entorno. De allí que la gestión de un equipo deba estimular
simultáneamente la permanente creación de ese trasfondo de juicios compartidos,
a la vez que deba buscar mantener un espacio crítico de diferencias. 8. Todo
juicio remite a los comportamientos de los individuos y no a su persona. La
caracterización de una persona se realiza siempre a partir de los juicios que
emitimos sobre su comportamiento, sobre sus acciones. Si alguien modifica sus
acciones, inducirá juicios diferentes que le serán atribuidos a su persona. De
allí que sostengamos que “acción mata juicio”. Si nuestra identidad pública
contiene juicios que no nos gustan, tenemos la posibilidad de disolverlos al
actuar de manera diferente en forma consistente. Al modificarse dichos juicios,
se modifica nuestra identidad. Ello es el fundamento del principio ontológico
que señala que “no sólo actuamos de acuerdo a como somos (y lo hacemos).
También somos de acuerdo a como actuamos. La acción genera ser”.
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compromete
su capacidad de aprendizaje y, por lo tanto, su capacidad de transformación. En
vez de fluir en la vida, hace de su forma de ser algo fijo, inmutable, cerrado
al cambio. La inmutabilidad del ser no es una propiedad el ser, es una opción
de vida. Podemos optar por la transformación.
Las
principales incompetencias en torno a los juicios A partir de la sección
anterior, podemos indicar ahora cuáles son las áreas más frecuentes en las que
las personas muestran incompetencias en el dominio de los juicios. 1. El no
saber distinguir juicios de afirmaciones y, por lo tanto, el considerar, en
algunas oportunidades, a determinados juicios como si fueran verdaderos y en
otras, como si fueran falsos. Quizás pueda decirse que no son ni lo uno ni lo
otro, sino precisamente todo lo contrario. 2. Relacionado con lo anterior, el
no reconocer el hecho que los juicios son por naturaleza discrepables. El
discrepar con el juicio de otra persona no tiene, por lo tanto, nada de
extraordinario. Corresponde a la naturaleza de los juicios. 3. El no saber
discriminar a cuales juicios les otorgamos autoridad y a cuales no. Esto es
motivo de mucho sufrimiento. 4. El vivir permanentemente de los juicios de los
demás y no de los juicios propios. Hay muchos momentos en la vida en los que
tenemos que despegarnos de los juicios de los demás y resolver a partir de
nuestros propios juicios. Muchas personas tienen dificultad para hacerlo. Ello
no sólo es motivo adicional de sufrimiento, sino que compromete a la vez el
sentido de autenticidad y dignidad de la persona humana, impactando seriamente
en su identidad. 5. El no saber fundamentar (fundar) nuestros juicios o no
saber preguntarse por el fundamento del juicio ajeno. Quién vive de juicios
infundados, incrementa los riesgos que enfrentará en la vida y hace más
incierto el futuro. No es de extrañarse que esa persona pase de un fracaso en
otro, pues actúa a partir de juicios infundados. Ello tendrá un fuerte impacto
en su manera de ser (identidad), en sus relaciones y en su vida. Esa persona
tendrá el tipo de vida que espera a los que no fundan sus juicios. 6. El no
saber compartir sus juicios con los demás y por lo tanto no contribuir a crear
una cultura de convivencia sustentada en la creación de un trasfondo compartido
de inquietudes y juicios. Esto último es condición de sana convivencia. Quién
no tiene esta competencia siempre se sentirá algo extraño en las experiencias
de comunidad. Relacionado con lo anterior, están los casos de aquellos que
viven sus juicios en silencio, sin saber hacerlos público y compartirlos con
otros. Estas personas suelen tener problemas para trabajar en equipo con otros.
Corregir esto es cuestión de aprendizaje. 7. Los dos puntos que siguen apuntan
a reconocer que los juicios las personas tienen una doble referencia. Primero,
como todo juicio, ellos remiten al observador que los emite. Esta es su primera
y fundamental referencia. El juicio que hago sobre otro, tiene que ver con lo
que me pasa a mí y con el particular observador que yo soy. Muchas veces emito
mis juicios sobre el otro desconociendo la referencia que el juicio guarda
conmigo. Cuando lo hacemos así, no debe extrañarnos que el otro pueda
reaccionar defensivamente.
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8.
Pero los juicios tienen siempre dos caras. La segunda cara remite a lo
observado. El juicio surge del encuentro de un observador con una determinada
experiencia o fenómeno. Cuando se trata de un juicio que compromete a una
persona es importante reconocer que dicho juicio remite al comportamiento de
dicha persona, a sus acciones. No es una propiedad del «ser” de esa persona. O,
dicho de manera más rigurosa, el “ser” de toda persona no es sino la
articulación que hacemos de los juicios suscitados por su comportamiento, por
sus acciones. Es una incompetencia el emitir nuestros juicios sobre otro como
si fueran sobré su persona y no sobre sus acciones. 9. Lo anterior, nos conduce
a reconocer que no estamos atrapados en los juicios que se hacen de nosotros,
ni en aquellos que hacemos de nosotros mismos. Por el contrario, podemos
modificar tales juicios a través de la ejecución de acciones diferentes y
podemos acceder a dichas acciones a través del aprendizaje. Acción, reiteramos,
mata juicio. Pero no sólo mata juicio, la acción nos permite acceder a nuevas
modalidades de ser. Muchas personas no reconocen esta relación entre juicios,
acción, aprendizaje y ser. Reconocerlo genera una gran liviandad en la vida.
10. Todo lo anterior nos ayuda a evitar a vernos atrapados en los mecanismos
defensivos que solemos generar espontáneamente cuando recibimos juicios.
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4.
No generalizar, ni exagerar. Aunque no siempre es fácil entregar un juicio
crítico, no olvidemos que es más difícil escucharlo. Cualquiera exageración
puede comprometer la escucha del otro y activar sus mecanismos defensivos. Es
conveniente, por lo tanto, evitar exageraciones y generalizaciones.
Recomendamos eludir, por ejemplo, términos como “Siempre” (con referencia al
tiempo) o “En todo” (con referencia al dominio del juicio). 5. No adscribir
intenciones o motivos. Cada vez que adscribimos al otro determinadas
intenciones o motivos para actuar como lo ha hecho, corremos un alto riesgo de
equivocarnos. Ello, por cuando estamos interpretando su actuar desde el
observador que somos nosotros y no desde el observador que es el otro. Al verse
distorsionado, el otro posiblemente tenderá a defenderse. Dejemos, por lo
tanto, que sea él o ella quien hable de sus intenciones o motivos, silo estima
necesario. 6. Referirse a las acciones (al comportamiento) del otro. Si
nuestros juicios sobre el otro están fundadas (es importante asegurarnos que lo
estén antes de abrir la conversación), ellos remiten a sus acciones, a su
comportamiento. Es importante entregar el fundamento de nuestros juicios y
referirnos a esas acciones, teniendo siempre cuidado de no extrapolarlas a su
persona. 7. Hablar de cómo esas acciones “me” afectan o “en mi opinión” tienen
resultados negativos, señalando por qué no olvidemos que todo juicio remite al
observador que los emite. Es importante que esto esté presente en la manera
como entregamos los juicios críticos. En vez de responsabilizar al otro por las
consecuencias que sus acciones tienen en mi, decir, en cambio, “Cuando tú haces
tal o cual cosa, a mi me sucede que...” Con ello, compartimos la
responsabilidad y asumimos nuestra parte en ella. 8. No invocar el nombre de
otros en falso. Hable por Ud. mismo. Si es posible, no busque apoyarse en otros
que no están en la conversación y frente a los cuales nuestro interlocutor no
puede contra-argumentar. Si su juicio está fundado, basta con que entregue su
fundamento. Los mecanismos defensivos del otro se gatillarán con mayor
facilidad si siente que existe una acción concertada de muchos en criticar su
comportamiento. 9. Indagar el punto de vista del otro: escucharlo. Durante todo
el proceso de entrega de juicios es necesario indagar el punto de vista del
otro y verificar si hay algunos factores que desconocemos que podrían alterar
nuestro juicio. No hay que descartar, por ejemplo, que las acciones que estamos
adscribiéndole al otro no hayan sido exactamente cómo las hemos interpretado o,
silo son, hayan sido tomadas en consideración de algunos antecedentes que
desconocemos o hayan generado otras consecuencias que las no estoy al tanto. La
consigna a este respecto es: desconfiar permanentemente de la solidez del
observador que somos y estar abiertos a aspectos que no formaban parte de
nuestra interpretación. 10. Pedir cambios concretos en el comportamiento del
otro. El propósito de la retroalimentación no es el desahogo. Es el cambio del
comportamiento. Es importante, por lo tanto, que ella concluya con compromisos
claros de que se tomarán acciones que precisamente diluyan esos juicios
críticos. Estas pueden ser acciones correctivas o acciones de aprendizaje. En
las primeras, el otro se compromete a hacer lo que no hizo o a dejar de hacer
algo que hizo. En la segundas, el compromiso se orienta a generar la capacidad
de acción que estuvo ausente.
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Decálogo
de competencias para recibir juicios Muchas veces, los problemas en la
retroalimentación no provienen sólo de quién entrega los juicios, sino de quién
los recibe. Sucede que al escuchar juicios críticos, la persona pone en marcha
sus mecanismos defensivos, haciendo abortar el proceso de retroalimentación.
Para evitarlo, recomendamos un conjunto de acciones concretas. 1. Preparar el
cuerpo y la emocionalidad. Cuando comprobamos que alguien quiere entregarnos
juicios críticos, es necesario auto-evaluar donde uno se encuentra y preparar
tanto el cuerpo como la emocionalidad para ello. A nivel corporal, es
conveniente estar centrado, relajado. A nivel de la emocionalidad, es
importante encontrarse abierto a escuchar, sin tensiones que traemos de otras
experiencias. Lo peor que podría pasarnos es reaccionar a partir de la
emocionalidad que corresponde a otro acontecimiento. Si consideramos que
emocionalmente no estamos en las mejores condiciones para escuchar la crítica,
recomendamos pedirle a nuestro interlocutor juntarnos en otro momento para
escuchar sus juicios desde una emocionalidad distinta. 2. Reconocer que se
trata de juicios (y no de afirmaciones). Es importante no perder de vista que
lo que estamos escuchando son juicios, no son afirmaciones. Son las opiniones
que otro tiene y no la verdad. Pero tampoco la falsedad. Reconocer que los
juicios son por naturaleza discrepables y que no necesariamente tenemos que
coincidir con ellos. Pero, a la vez, reconocer también que ellos resultan de mi
comportamiento, que ellos configuran una determinada identidad sobre mi
persona, que quizás me brinden la oportunidad de incrementar mi efectividad, de
corregir mis acciones, de mejorar o aprender y de mejorar mi identidad. 3.
Evaluar la concesión de autoridad. A veces se nos hacen juicios críticos a los
que no tenemos por qué conferirles autoridad. Siempre habrá muchas personas que
no estén de acuerdo con mi comportamiento y es imposible dejarlos a todos
satisfechos. Es importante, en consecuencia, evaluar si otorgamos o no
autoridad a esos juicios. Si ellos provienen de alguien con quién estoy
coordinando acciones o de alguien que es el cliente al que nuestras acciones
buscan servir y satisfacer, más vale que pongamos mucha atención a sus juicios
críticos. El sentido de lo que hacemos depende de esos juicios y es importante
escucharlos. Quizás podamos no estar de acuerdo con ellos. Pero si es así,
tendremos la oportunidad de saber lo que piensa y quizás demostrarle que esos
juicios están mal fundados. 4. Apertura al escuchar Recibir juicios es
fundamentalmente un acción de escucha. De allí que en ella aparezcan varias de
las competencias relacionadas con el escuchar. La primera de ella, guarda
relación con nuestra apertura a lo que se nos va a decir. No nos referimos
solamente a nuestra apertura inicial. Los juicios críticos tienen el poder de
cerrar nuestra capacidad de escucha en todo momento y de activar nuestros
mecanismos defensivos. Tenemos que estar en alerta permanente para que ello no
suceda y, de suceder, poder volver a la conversación o pedir su posposición. La
consigna a este es respecto es no seguir en la conversación si consideramos que
ya no estamos escuchando. 5. Indagar Es posible que los juicios que se nos
entreguen no nos resulten claros o evidentes.
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Posible
que si indagamos, descubramos que quién los emite tiene argumentos válidos a
partir de antecedentes que no conocíamos o no ponderábamos de la misma manera.
La entrega de un juicio crítico puede ser siempre una oportunidad de
aprendizaje y es importante obtener los mayores antecedentes sobre ella para
poder aprovecharla adecuadamente. Al indagar podemos recurrir a la batería de
preguntas que examináramos cuando trabajáramos el tema del escuchar. Esta
batería nos conducía a preguntar sobre pasado, presente y futuro, como sobre el
tipo de observador que es el otro, las acciones que ejecuta y los resultados
que anticipa y produce. 6. Chequear escucha. Otra importante herramienta del
escuchar efectivo es lo que llamamos “chequear escucha”. Ella consiste en
ofrecerle a nuestro interlocutor nuestra interpretación sobre lo que está
diciendo. No se trata de repetir sus palabras. Con ello sólo chequeamos lo que
hemos oído. Para chequear lo escuchado, es necesario decir en nuestras propias
palabras lo que consideramos que el otro nos está diciendo. Se trata, por lo
tanto, de “parafrasear” lo que escuchamos. 7. Legitimar el punto de vista del
otro. Esta es una competencia decisiva. Y lo es por cuanto hace precisamente lo
opuesto de lo que tendemos a hacer cuando nos vemos atrapados por nuestros
mecanismos defensivos. Opera, por lo tanto, como un dispositivo de seguridad en
contra de estos mecanismos. Para legitimar el punto de vista del otro hay
algunas cosas de las que debemos cuidarnos.
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9.
Tomarse tiempo para responder. Es importante desconfiar de nuestra capacidad de
controlar nuestros mecanismos defensivos, incluso cuando pensamos que los
tenemos a raya. En muchas oportunidades es recomendable no responder de
inmediato a los juicios críticos que se nos entregan y darnos un tiempo para
mejor reflexionar sobre ellos. Al hacerlo, al darnos más tiempo, cabe la
posibilidad de que observemos cosas que en el momento puede no sernos fácil
observar. Puede que descubramos, incluso, consecuencias mucho mayores de las
que nos señalaba nuestro interlocutor. Después de todo, es posible que aquello
que nos decía nos afecte mucho más a nosotros mismos que á él o ella. 10.
Agradecer. Es conveniente terminar esta conversación agradeciéndola,
agradeciendo al otro el trabajo que se ha tomado de compartir sus juicios
conmigo y brindarme la oportunidad de conocerlos y eventualmente disolverlos o
corregirlos. Bien pudo haberse quedado callado y no haberme brindado la
posibilidad que ello me abre, tanto a mí como persona, como al equipo en su
conjunto. El habérmelos entregado es una acción que debo valorar para que pueda
repetirse en el futuro. En la medida que esto siga aconteciendo tendremos una
mayor oportunidad de llegar a ser el equipo al que todos aspiramos. Un equipo
comprometido a dar siempre más, a estar aprendiendo permanentemente y en el que
se ofrece a sus miembros la oportunidad de crecer. Un equipo del que podremos
estar todos orgullosos.
